De OR: een arena, of een team?

Een lid van de ondernemingsraad wilde graag een onderwerp op de agenda van de overlegvergadering plaatsen. Zijn voorzitter vond dat geen goed idee en daarmee was de kous af: het punt kwam niet op de agenda. Een incident wellicht, maar het roept wel de vraag op welke positie een lid van de OR heeft, als individu ten opzichte van het collectief.

De ondernemingsraad wordt eigenlijk als vanzelfsprekend gezien als een collectief, dat geacht wordt te spreken ‘met één mond’. Een beetje zoals de regering dat ook steeds probeert te doen. Eenheid van kabinetsbeleid wordt dat genoemd. Een minister die een van het kabinetsbeleid afwijkende mening verkondigt, doet dat in een gespannen verhouding met de grondwet. Die schrijft immers voor dat de ministerraad besluit en beraadslaagt over het algemene regeringsbeleid en de “eenheid van dat beleid bevordert”. Een soortgelijke bepaling is echter in de WOR niet opgenomen. Als er een vergelijking zou moeten worden gemaakt met politieke organen, dan zou die eerder met het parlement (of een gemeenteraad) dan met de regering gemaakt dienen te worden. En vrijheid van spreken is toch een zeer hoog gewaardeerd recht van de leden van parlement en raad.

Met één mond?

Toch is er een algemene opvatting over een soort “eenheid van OR-beleid”: de OR wordt ook alom geacht met één mond te spreken. Hierbij wordt de OR geacht één eensluidend advies uit te brengen, of als orgaan in te stemmen met bepaalde regelingen, maar er is nergens vastgelegd dat dit advies niet mag worden vergezeld van minderheidsstandpunten, of mag bestaan uit aanbevelingen die expliciet niet door alle OR-leden worden gedragen.

Ook ten aanzien van de samenstelling van de agenda voor de overlegvergadering bevat de WOR geen restricties. Wel is het zo, dat deze agenda bestaat uit de onderwerpen “die door de ondernemer of door de ondernemingsraad bij de secretaris” zijn aangemeld. Individuele OR-leden worden dus niet geacht zelfstandig onderwerpen voor overleg aan te dragen. Maar zij mogen wel als individu in de overlegvergadering het woord voeren. Het staat elk OR-lid dus vrij om, buiten de officiële agenda om, in de rondvraag zijn punt aan de orde te stellen – ook als de voorzitter hem of haar te verstaan heeft gegeven, dat punt niet aan de agenda toe te willen voegen. Hoe zit dat nu?

Medezeggenschap als steekproef

Wie een beetje uitzoomt van de feitelijke praktijk van het OR-werk, zou een drietal analogieën kunnen onderscheiden, die het gedrag van een OR kunnen duiden.

Zo zou je de OR als eerste kunnen vergelijken met het steekproefonderzoek: een representatieve groep mensen wordt gevraagd zich uit te spreken over een aantal onderwerpen en staat zo model voor de meningen en voorkeuren van een bepaalde groep. De OR bestaat dan uit een representatieve groep mensen uit de onderneming, die zich, gevraagd en ongevraagd, kan uitspreken over belangrijke kwesties die spelen in en rond de onderneming.

Het is een opvatting die ook in de WOR wel voedingsbodem vindt. Immers, naarmate de onderneming groter is, neemt het aantal OR-leden toe, tot een omvang van maximaal 25 leden. Het wordt dan steeds moeilijker om tot eensgezinde standpunten te komen. Ook de mogelijkheid om kiesgroepen in te stellen ondersteunt de opvatting dat representativiteit een belangrijk kenmerk hoort te zijn van een OR. Die kiesgroepen kunnen worden ingesteld “voor bepaalde groepen van in de onderneming werkzame personen”, dan wel “voor bepaalde onderdelen van de onderneming” (artikel 9 lid 3 WOR). Met name de mogelijkheid de ondernemingspopulatie te verdelen in verschillende groepen, met verschillende kenmerken (oud/jong, laag-/hoogbetaald, leidinggevend/uitvoerend) zou de representativiteit van de OR kunnen verhogen en zo de diversiteit in de opvattingen benadrukken.

Bestuurder als scheidsrechter

Daarbij maakt het dan in feite niet uit of deze groep eensgezind is – sterker nog: eensgezindheid binnen de OR zou de diversiteit van de opvattingen geweld aan kunnen doen. Elk OR-lid heeft dus vrijheid van spreken: hij of zij mag naar voren brengen wat haar goeddunkt en de OR zou bij de secretaris die agendapunten moeten aandragen, die de leden van de OR, samen of individueel, willen aandragen.

In dit ‘model’ is de bestuurder dan degene die uniformerend moet optreden: gehoord hebbend de verschillende opvattingen die in de OR naar voren komen, neemt hij of zij een besluit dat zo goed mogelijk aan die verschillende opvattingen tegemoet komt. In de praktijk natuurlijk een bijna onmogelijke opdracht voor die bestuurder, omdat hij nog met veel meer verschillende belangen en voorkeuren rekening heeft te houden. Het is een besluitvormingsmodel dat in theorie heel nobel klinkt, maar in de praktijk wordt ondergesneeuwd door de belangenstrijd die hieronder speelt. Realistischer is daarom de analogie te maken met een arena voor politieke strijd – wat een parlement in feite is.

Medezeggenschap als arena

In een arena strijden belangengroepen met elkaar om de hegemonie – dat doen ze vooral door overtuigingskracht (‘zieltjes winnen voor hun standpunt’) en coalitievorming (‘het sluiten van compromissen’). Ook hier is representativiteit belangrijk: elke groep in de onderneming moet zich idealiter vertegenwoordigd weten door een of meer leden van de OR.

In dit model is het niet de bestuurder die uniformerend optreedt, maar de OR zelf. Elk lid van de OR gedraagt zich als vertegenwoordiger van een bepaalde achterban en als er verschillende opvattingen in het geding zijn, dan gaat men op zoek naar compromissen en meerderheden. Als de verkiezingen nog via het lijstenstelsel worden georganiseerd en er bijvoorbeeld vakbondslijsten meedoen (tot in de jaren tachtig was dat heel gewoon), leidt dat vaak tot fractievorming in de OR. Het kwam in het verleden niet zelden voor dat het advies van de OR het advies van vooral de meerderheidsfractie was en dat de minderheid dan toch op een of andere manier zijn opvatting in de overlegvergadering kenbaar maakte. Ook als een OR kiesgroepen heeft, kan een dergelijke werkwijze mogelijk ontstaan, hoewel de praktijk tegenwoordig wel overheerst dat de belanghebbende groepen gehoord worden en vaak leidend zijn in het formuleren van standpunten. Alleen als belangen botsen over alle groepen heen, kan dat tot problemen leiden. Als de OR een arena is van verschillende belangen of opvattingen, al dan niet georganiseerd via kieslijsten of -groepen, steekt het idee van fractiediscipline al snel de kop op. OR-leden die tot een bepaalde lijst of groep behoren worden geacht te spreken in consensus met het groepsstandpunt. Vaak zijn er dan vaste woordvoerders die dat standpunt verwoorden. Ruimte voor persoonlijke opvattingen wordt dan als lastig ervaren. Inmiddels lijken ondernemingsraden massaal afgestapt van het lijstenstelsel en met de gekozenen via het personenstelsel is ook de fractiediscipline niet meer aan de orde. Een OR is nu een groep van gekozen individuen, die na hun verkiezing op zoek gaan naar een manier om samen te werken.

De OR als team

Tegenwoordig overheerst naar mijn gevoel de opvatting dat de OR gezien moet worden als een team. Het concept ‘team’ krijgt in de moderne organisatiekunde veel aandacht. Het wordt gezien als een (liefst beperkte) groep mensen, die bij elkaar is gebracht om één of enkele gemeenschappelijke doelen te bereiken. Zo’n team heeft een gedeelde visie over de aanpak en uiteraard helderheid over de gemeenschappelijke doelen. Teamleden worden geacht elkaar aan te vullen in het licht van een zo goed mogelijk bereiken van die doelen. Representativiteit is dan slechts één aspect van de eigenschappen die als aanvullend gelden. In veel OR-trainingen wordt daarom veel aandacht besteed aan de manier waarop mensen elkaar aan kunnen vullen en aan het formuleren van gezamenlijke doelen.

Het is echter zeer de vraag of met die teamaanpak recht gedaan wordt aan waar de OR aan moet voldoen. Is de OR primair een orgaan, dat in de onderneming doelen moet verwezenlijken? Dat wordt vaak als vanzelfsprekend zo gesteld, maar ik heb zo mijn twijfels – al is het alleen maar omdat ik steeds weer merk dat het erg moeilijk is voor OR’s om dergelijke doelen vast te stellen, laat staan nog om ze ook te realiseren. En ook de persoonlijkheden in de OR zijn vaak niet zo complementair als men zou willen.

Verantwoording en dialoog

Naar mijn opvatting is de OR eerder een orgaan waaraan de ondernemingsleiding verantwoording af dient te leggen (dat zou je een hygiënefactor kunnen noemen) en een orgaan dat de dialoog tussen strategie en uitvoering (of tussen bedrijfstop en werkvloer) kan vormgeven. Slechts als het er echt om spant, is er sprake van een echte belangenafweging, waarbij de OR, als vertegenwoordiger van het personeel, tegenover de bedrijfsleiding (die vaak meer de aandeelhouders en andere stakeholders zal dienen) komt te staan. Vooral in dat laatste geval is fractiediscipline en teamwork van doorslaggevend belang. In de eerdere twee functies (verantwoordingsgremium en dialoogplatform) is het OR-werk meer gebaat bij zelfstandig denkende en handelende OR-leden, die met een waaier aan belangen en opvattingen uit de voeten kunnen. Een OR-lid zou dan, in mijn ogen, elk punt dat hem of haar van belang lijkt, met enig gezag op de agenda van de overlegvergadering kunnen zetten – al zal hij daar eerst, volgens de letter van de wet, bij zijn mede or-leden toestemming voor moeten vragen. Die zullen dan alleen marginaal toetsen: is het een onderwerp dat tot de “aangelegenheden de onderneming betreffende” (artikel 23 lid 2 WOR) behoort? Dan dient er geen twijfel te zijn bij die toestemming. Het zou de medezeggenschap verrijken, naar mijn mening.