Leek het aanvankelijk nog een periode van drie weken even de tanden op elkaar – inmiddels is duidelijk dat we tot de zomer zo ongeveer een lockdown van ongekende omvang gaan meemaken. Niet alleen onze gezondheid, maar ook onze economie komt in gevaar. Tal van bedrijven zien hun afzet instorten, hun inkoop opdrogen of hun personeel thuis zitten. Het is duidelijk dat, na de maatregelen voor de korte termijn, nu ook de lange termijn onder de loep genomen moet worden. En dat betekent waarschijnlijk een reeks van pijnlijke maatregelen. Het leiderschap binnen uw onderneming wordt behoorlijk op de proef gesteld.
Wat kan de OR dan?
Het is een bekend fenomeen. Het MT van een onderneming gaat op survivaltocht in de Ardennen. Om leiderschapsvaardigheden op te doen. Verwachtingsvol kijkt iedereen naar de CEO, die de weg moet wijzen. Maar de CEO geeft zelfvoldaan aanwijzingen, die de andere deelnemers steeds minder geloofwaardig klinken. Totdat het hoofd postkamer, die meestal niet zoveel zegt, opeens alle aandacht trekt met een paar praktische opmerkingen, die voor iedereen meteen als het ei van Columbus overkomen. “Dat onze CEO daar zelf niet op is gekomen…”.
Situationeel leiderschap
Leiderschap is een eigenschap die soms is aangeboren, die voor een deel is aangeleerd, maar die bovenal situatie-afhankelijk is. Wie in de ene situatie als natuurlijk leider overkomt (vergelijk de amateur-coach van het voetbalteam) blijkt in de andere situatie (als hoofd van de postkamer bijvoorbeeld) een volgzaam type. Dat zou zich ook nu, in uw onderneming kunnen afspelen: een bestuurder die tot voor kort als heel geloofwaardig overkwam, komt nu opeens met voorstellen die het voorhoofd doen fronsen. Of hij denkt onterecht dat het vanzelf wel overwaait en doet niets. Kortom: u verwacht leiderschap in deze onzekere tijden, maar de leiding valt door de mand. Herkenbaar?
Juist nu wordt van uw bestuurder, of beter: van het hele managementteam, leiderschap verwacht. En daaronder wordt allereerst verstaan: daadkracht. Uitspraken doen dat het nooit meer wordt als vroeger, dat de zaken desastreus verlopen, dat het lastig is om in deze turbulente tijden de juiste dingen te doen – het is allemaal niet zo moeilijk. Maar medewerkers verwachten oplossingen, een duidelijk perspectief, de bekende ‘stip op de horizon’ en dat is wat echte leiders behoren te bieden.
Natuurlijk, dat kan allemaal niet zo snel. Een leider die even tijd nodig heeft om de zaken op een rij te zetten, wordt echter al snel verweten niet goed te weten wat te willen. We zien het in de politiek, maar ook in het bedrijfsleven. Juist als de boel onder druk komt te staan wordt geëist dat er snel gehandeld wordt. Maar ook: dat er juist gehandeld wordt. De discussie gaat al snel over: is dit wel krachtig genoeg? Of: is dit niet wat al te krachtig? Uw bestuurder kan het al snel niet goed doen.
Als ondernemingsraad wordt er natuurlijk ook het een en ander van u gevraagd. Allereerst of u vertrouwen hebt in de gekozen aanpak. En voor de criticasters van de bestuurder zit u al snel in dezelfde hoek als die falende leiders. De verleiding om dan ook maar afstand te nemen is vaak groot. Het vraagt een rechte rug en varen op uw eigen oordeel als ondernemingsraad. Vaak helpt het als u uw vertrouwen uitspreekt in de aanpak. Daar moet uw bestuurder u wel de gelegenheid toe bieden: in mijn vorige blog ben ik daar uitgebreid op ingegaan.
Maar wat als u zelf ook twijfelt of uw bestuurder in de huidige situatie de goede dingen doet? Juist in deze tijd wordt een verbindend leiderschap verlangd, een managementteam dat de indruk wekt de problemen aan te pakken, zijn onzekerheden deelt met de medewerkers en zoekt naar structurele oplossingen. In het eerder blog hebben we gewezen op de waarde van artikel 24 WOR in deze situatie: het bespreken van de algemene gang van zaken in de onderneming. Een aspect dat toen niet besproken werd, is dat de wet voorschrijft dat dit overleg wordt bijgewoond door (een delegatie van) de raad van commissarissen, of andere toezichthouders. Het behoort tot de kerntaken van deze raad: toezichthouden op de algemene gang van zaken in de onderneming, zoals het Burgerlijk Wetboek (Boek 2 Artikel 250) voorschrijft. Het overleg tussen bestuurder en OR over dit onderwerp is voor de toezichthouders dus bij uitstek het schouwspel om hierover concrete informatie te krijgen. De voorstellen die de bestuurder doet over zijn beleid de komende periode, de kritische vragen van de OR daarover en eventuele voorstellen ter verbetering vormen de elementen voor het oordeel van de toezichthouders. Het is bovendien een goede, groeiende gewoonte dat de toezichthouders aan de OR informatie vragen over het functioneren van de bestuurder voor de jaarlijkse beoordeling. Op die manier is gewaarborgd dat bestuurder scherp blijft – ook als de omstandigheden zodanig zijn veranderd dat er misschien andere kwaliteiten gevraagd moeten worden voor degene “die de hoogste zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid”, zoals artikel 1 lid 1 sub e WOR het zegt.
Daarbij doet zich in deze tijd natuurlijk een extra complicatie voor: juist nu moet het aantal personen dat tegelijkertijd overlegt zo klein mogelijk zijn. Bovendien moet de vergaderlocatie de mogelijkheid bieden om een afstand van 1,5 meter tussen de deelnemers in acht te nemen. Dat kan voor problemen zorgen. Er wordt steeds meer geëxperimenteerd met video-conferenties. Het zou goed zijn om dat ook te doen met het artikel-24-overleg.
Hans Hautvast
Auteurs is als trainer en consultant partner bij H2R vof | OR-Coach.nl, lid van de redactieraad van Inzicht in de OR en toezichthouder in de zorg. Voor reacties Hans.hautvast@or-coach.nl
Meer lezen over Corona en de rol van de OR? Open dan hier de whitepaper!
iDeal