Hoe geef je medezeggenschap vorm in een matrixorganisatie?

In een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming met vestigingen over de hele wereld wordt een efficiëntie-operatie aangekondigd. Elk onderdeel moet het personeelsbestand met 10 procent inkrimpen. Voor een Nederlandse vestiging met acht onderdelen betekent dit dat er her en der functies worden geschrapt. De bestuurder, zelf manager van een grote afdeling, vraagt de OR om advies over het ‘voorgenomen’ besluit. De OR doet zijn werk naar behoren, zoals verhelderende en kritische vragen stellen, aandacht besteden aan een spanningsveld tussen de sanering en de langetermijndoelen, en onderhandelen met de bestuurder voor hij advies uitbrengt. Maar wat de OR eigenlijk al wist: de bestuurder heeft weinig tot geen zeggenschap over de diverse afdelingen. De echte bazen van de business units zitten elders in de wereld. Wat nu te doen?

Dit is altijd een bijzonder lastig vraagstuk en dat is omdat zeggenschap en medezeggenschap hier niet parallel lopen. Het zonder meer advies uitbrengen biedt weinig soelaas en leidt bijna zeker tot het terzijde leggen van het advies. De volgende flankerende maatregelen zijn denkbaar.

De OR kan in een vroegtijdig stadium in overleg gaan met de bestuurder en zoeken naar gemeenschappelijke belangen voor personeel en onderneming. Doorgaans is dat behoud of uitbreiding van werkgelegenheid in de Nederlandse vestiging op de lange termijn. De vraag is dan: hoe kan het advies van de OR daaraan bijdragen, en hoe kan de bestuurder zich sterk maken en beslissers elders beïnvloeden?

• De OR doet er goed aan medezeggenschap zoals dat in Nederland vormgegeven is, letterlijk te vertalen en uit te dragen naar belangrijke spelers in het concern. Hoe eerder de OR daarmee begint hoe beter het is…